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史立荣中兴2020年营收目标2000亿

2019-05-14 21:55:07来源:励志吧0次阅读

12月29日消息,2015是中兴通讯践行M-ICT战略、重新定义公司未来的年。中兴通讯总裁史立荣在新年致辞中表示,如果用一个词来形容过去一年的中兴,他认为是更好的中兴。

他提到2015年前3季度,中兴的研发投入到达了营收的12%,全年预计超过100亿,在国内所有公司里排名前3,在全球所有上市公司中预计排名前80。史立荣表示,中兴已于近期提出了面向2020年的中期计划,志在届时实现年营收2000亿的经营目标。(2015年月份,中兴营收685.23亿人民币,同比增长16.53%;净利润26.04亿人民币,同比增长42.19%。)

附史立荣新年致辞详细内容:

开启2020新征程拥抱大时代 做的自己

2015是我们践行M-ICT战略、重新定义公司未来的年,自2014年8月公司确定了M-ICT战略方向以来,我们在这条全新的大路上已经迈出了坚实的步,如果选一个词来评价过去的一年,我觉得应该是更好的中兴。

更好的中兴

更好的中兴意味着什么?不但在于我们实现了稳健较快的营收增长,还在于我们为客户创造价值的核心能力在提升,这才是中兴得以生存发展的根本。

研发和交付是我们的核心竞争力。2015年,关心公司业务的同事都应当能切身感受到我们在承载和固宽带方面竞争力的提升、成为多个大国大T客户倚重的战略合作伙伴;在Pre 5G5G方面,我们次可以确信,中兴成为无线技术共同的行业,也因此赢得了全球先行者,如日本软银、韩国KT和中国移动的率先合作,将全力推动中日韩并肩成为全球5G早的商用市场,并借此实现直道超车;云T除了在视频领域保持并成为下一个增长热门之外,大数据和分布式数据库在金融业的突破为行业拓展打下了坚实基础;在终端方面,我们的营销、渠道还有诸多需要提升的地方,但是Axon天机和nubia品牌在产品品质和创新力上初步赢得了良好口碑。

运营效力是企业核心竞争力直接、也是所有同行都格外重视的一个指标。前三季度,我们人均营收大约增长了10%。虽然中国人力成本的上升趋势不可逆转,但是如果我们坚持以管理出效益、以创新谋突破,就能像今年一样让员工回报和股东回报同步提升!

这个成绩来之不易。首先来自于我们在研发创新上的一贯执着,2015年前三季度,我们的研发投入到达了营收的12%,创造了历史新高,全年预计超过100亿,在国内所有公司里排名前3,在全球所有上市公司中预计排名前80。正是基于核心能力的提升,我们赢得了更多优良客户的认可,公司来自于欧美的营收到达了25%过去几年,作为挑战者,为了在格局固化的大T市场上打开缺口,为了优化客户结构以提升生存能力,公司全部员工付出了艰苦卓绝的努力。

更好的中兴也离不开我们对管理、文化更高的追求。如果我们甘于做跟随者,而不是志在做超越者;如果我们不愿意为提高个人能力而额外付出,那么在残暴的市场中,我们凭什么获得终究胜利?我们要发奋图强,不断寻求新目标!

大时代的雄心

新的目标在于中兴明天凭什么能够更好?我们身处一个充满挑战的时期,但同时也是一个大时期。

放眼全球,你能从欧洲2020总战略和数字欧洲议程数字化战略里看到对信息产业升级的期待,也能看到数字丝路计划对借助数字化力量实现全球90%以上农村人口宽带服务覆盖的需求。全球经济疲态下,数字产业的逆周期特质让我们的系统设备和政企产品充满机遇,而这类全球需求趋势与行业大潮中的趋势性机会不谋而合,特别是多连接、超宽带将成为M-ICT万物移动互联时代新的标签多连接意味着信息无处不在,超宽带则让信息畅通无阻。随着物联在各领域大规模应用,和超高速路由交换技术的突破,不断创新的科技进步使多连接、超高速真正成为现实全球数字联、连接一切、用数字化升级驱动全球产业升级是重大战略性机遇。

同时,大时期的雄心也来自中国的国运和大势。如果我们来看这届政府的大政方针,无论是十八大报告、三中全会的报告,还是更加具体的《中国制造2025》,或外交领域的亚投行、一带一路,很多地方都显露出国家的经济雄心,在艰巨的经济转型升级眼前也体现了巨大的担当。国家有国家的担当,企业有企业的担当,我们不能像一些评论者那样盲目乐观或盲目看空,而是要从时代转换中看到巨大的机会。比如,近国家提出的创新、调和、绿色、开放、共享的发展理念与我们在去年提出的CGO战略理念不谋而合,供给侧改革也与我们休戚相关。

举一个例子,公司芯片设计技术已达到国际水平。近公司和国家集成电路产业投资基金达成合作,我们在芯片战略上迈出了重要一步。中国芯片每一年要进口2000多亿美金,比石油还多,芯片战略对中国的产业升级、乃至完成十三五规划的意义不言而喻。去年,我们的芯片营收到达30.6亿,在中国排名第五,和第三、第四差距很小,我们希望今年能成为第三。我们既要继续发挥公司扎扎实实研发的优势,也不能错失这样的战略机会,把国家过去干不了的事情干好,就是供给侧改革。

再如,智慧城市方面,过去铁路、公路、机场等基建投资要占到中国GDP的10%以上,政府在教育、医疗和政务等公共服务投入占比也在10%以上,这两个10%都是需要置换或升级的,未来我们的基础设施重心理应更多投入到智慧城市等信息基础设施上,关键是我们能不能快速整合出符合需要的技术平台和商业模式,给政府和企业客户选择升级原有产业也是供给侧改革。我们已发布的智慧城市2.0解决方案,从技术架构创新、管理模式创新、商业模式创新三个维度将带来智慧城市解决方案的全面升级。目前,公司正在进行智慧城市3.0的设计,不仅可以实现为市民服务、为城市管理服务,还可以实现对企业服务的扁平化,让共享的大数据创造价值,未来将在全球层面迎来更广阔的发展机会。

还有新能源、在雾霾巨大压力下的新环保需求、5G、物联等,越是在经济相对低迷的时候,这些机会越显得弥足珍贵。抓住机遇,迎难而上不仅是中兴的机遇,更是时代赋予中兴的历史使命和。

做的自己

要想掌控时代大势和机遇,重要的就是要做的自己。

作为追逐者,过去这些年我们的发展不乏曲折,在大多数方面也不敢说做。但是,今天我们有了一定的条件,竞争也倒逼我们必须提出这样的要求。况且,大家本来就是一群的人,追求自我价值就理应追求做到更好、,而且这种追求的外部人才环境也越来越好。

不久前,我看到了一组数字,中国在《自然》发布的全球科研贡献榜上排名全球第二,仅次于美国;在汤森路透的《2015研究前沿》报告里,中国已经在149个前沿领域中的16个获得。这些指标都是基础科学领域的,具有全球权威性、也具有先导性,反应了什么呢?反应了巨大的人才机遇。当我们耽忧人力成本上的时候,也应当同时想想,我们如果能搭建更好的平台,从全球范围内找合适的人材,会比单纯看人均人力本钱好。但是,要想做到这一点,我们必须有商业上的成功,必须有更好的机制吸纳和使用人材,二者是相辅相成的。

近期侯董事长特别向管理团队强调,要以提升人材竞争力和组织竞争力为战略指引,要求我们打造面向未来的管理能力。按我的理解,其中有几个重点:,只有提升高层的战略前瞻力,加强人才引入和融入,才能适应前瞻性的M-ICT战略,只有不断提升所有管理者的领导力,才能让各个模块的决策能力有持续提升以适应激烈的市场竞争;第二,以结果为导向为人才激励匹配相应的考核机制、让能者脱颖而出,根据成果、行业对标匹配有竞争力的薪酬;第三,简化、打通、进化业务流程和IT流程,构成决策闭环,加快决策速度、降低沟通本钱,坚决大幅提升组织效率。

因此,2016年继续强化项目管理之外,我们的一个新增的管理任务就是以做为导向做好人的管理,重点是落实好三个10%:从能打胜仗、专业有公信力的人群里选出10%的,给予更大的鼓励;对后10%强迫排序的同时,也能吸纳外部的人才加盟,这新增的10%必须给团队带来新价值,对于公司欠缺的、跨界的关键人才必须要加大引入力度,解决我们的短板。侯董事长强调,CGO里关键是这个Open,而Open是一种能力,我们如果不能吐纳人材、知识,不能与产业链共赢,就不可能适应M-ICT时代。比如,渠道,如果不能与渠道共赢,我们怎么能独自赢?同样,如果我们没有懂互联的人才、没有懂汽车的人材,也不可能做好互联营销和新能源汽车。

这三个10%指标怎么落实好?内部应当有专业的评选标准,做到有公信力、有激励措施配套;而外部,一定要有标杆,以比我们强的人为标杆、以业内为标杆;我们的标杆也应该是可验证的,像杰克韦尔奇强调的,终究要赢,不能赢,证明你的评选是不严肃的、不科学的,相关领导要负。

人无远虑必有近忧,不谋全局者不足以谋一域。我们站在2016年新年的门槛上,展望的不仅仅是这一年,还要不断强化我们的战略前瞻性,在M-ICT战略指引、CGO战略思维和拼搏创新的文化驱动下,要通过建立新的愿景、使命和阶段目标促成战略的实现:公司已于近期提出了面向2020年的中期计划,志在届时实现年营收2000亿的经营目标这背后也代表着一系列核心竞争力的飞跃、行业地位的大幅攀升。从现在开始,让我们通过两届新的经营周期实现这种跨越,也让每个中兴人成为的自己!

接下来几年,尽管我们将面临一个相当寒冷的宏观经济环境,一个偏冷的产业环境,需要有足够的准备,但是,在大时代面前,如果我们能够焕发出足够的激情和热情、力争做到100%,理应能够改变我们的小气候,也有望帮助中国产业升级改变一点大环境!2016年,让我们以崭新的面貌开启2020年的新征程!

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